Når crm gir gnagsår

Når du leser eksempelvis Gartner sin analyse over hvor mange CRM-innføringer som feiler, hvor ofte tenker du at det er manglende forståelse for salg og ledelse som ligger bak? Tallene over feilståtte CRM-innføringer overstiger 70 %. Du kan henge deg opp i formuleringer og metodeverk for analysene her, men la oss glemme det et lite øyeblikk. I dag skal vi fokusere på dere som velger å gå til innkjøp av et CRM-system. Du kan kalle systemet du foretrekker hva du vil. Microsoft Dynamics, Salesforce, SuperOffice. Det er ikke valg av system som gir deg gnagsår.

Grunnen til at CRM ofte feiler, er naivitet.

Før vi går videre vil jeg at du stiller deg selv spørsmålet: Forstår jeg salg? Ha spørsmålet i bakhodet, og så skal du få et spørsmål til: Vil en sko som ikke passer godt gi deg gnagsår dersom du legger ut på en løpetur? Å velge gode løpesko har gitt mange nok av oss gnagsår til at vi kan være enige om at "det er fort gjort, å få seg et gnagsår eller to". Når en bedrift starter prosesser med valg av CRM leverandører, er det et absolutt minimum at de vet hva de jakter på. Hvilken verdi skal de hente?

La meg komme tilbake til ordet du hang deg litt opp i: Naivitet. Å tro at IT skal løse et problem for deg, er det samme som å tro at det går fint å bruke pensko på joggetur. Det kan virke som en god idé på vei hjem fra julebordet, men det er ikke det du går for i hverdagen. Et CRM-system er ikke en magisk joggesko som gjør at du løper fortere, dersom du ikke trener riktig. En misoppfattelse hos alt for mange bedrifter, er at det er medarbeiderne som må legge inn data som må trene hardere. Hva er det du egentlig trenger at disse medarbeiderne trener til? Det er ikke på å legge inn data i CRM. Det er sannsynligvis å bli bedre i jobben sin, som består av kundeoppfølging og salg?

Dersom vi jobber videre ut ifra hypotesen om at de skal trene på å bli bedre selgere. Er det riktig treng å fokusere på dataene de legger inn i CRM-systemet? Nei, treningen ligger i hvordan de kan bli bedre selgere. Da er data i systemet viktig data for å tilrettelegge treningen. For, dataene vil fortelle salgslederen hvor medarbeider X er god, og hvor medarbeider X trenger å styrke seg. Den som må tilrettelegge treningen er derfor salgslederen. Bedrifter som innfører CRM uten å legge inn trening for ledere og mellomledere om hvilken data de får gjennom systemet, og hvordan de skal benytte disse for verdiskapning - kommer til å feile!

Dersom en bedrift ikke har definerte salgsprosesser medarbeiderne har forståelse for, er det naitv å tro at CRM vil gi dem noe annet enn gnagsår. For det er det som skjer, er det ikke? Lederne vil ha rapportene sine, så de gnager og gnager på medarbeiderne om hva de må legge inn i systemet. Det de burde gjøre, er å se på hvordan de skal bruke verktøyet for å gjøre sine medarbeidere enda bedre. Når en leder har gått inn i en medarbeidersamtale 4 ganger, og veiledet medarbeideren til bedre resultater: Hva skjer med medarbeiderens villighet til å benytte systemet i sin arbeidshverdag? Systemet går fra shit-in-shit-out, til et verktøy som spiller direkte inn på resultatet til hver enkelt medarbeider.

Er dere naive, og har et CRM som gir gnagsår? Eller tilhører dere den øverste prosenten, som virkelig henter ut verdien av hva et velfungerende CRM kan levere?

Inspirert til ny vei

Midt i prioriteringer denne uken, satte jeg av tid til Oslo Business Forum. Grunnen var en spennende talerliste, hvor ett navn skilte seg ut i mengden: Morten Hansen. Hans evne til å forenkle og argumentere, både setter meg litt på plass - og gir rom for refleksjon. På slutten av seminaret mottok Morten et spørsmål om forskningsrapporter eller bøker vi kunne snu oss mot når det er snakk om "Den nye normalen", og svaret var i retningen at det finnes ikke enda. Dette er den nye normalen, vi må gå opp denne veien. Som avslutning på flere givende innlegg, er dette refleksjonen jeg har sittet mest med i kveld. Det er jo fantastisk! Vi kan starte litt på nytt.

Jeg liker avslutninger. De markerer at vi er ferdige med noe. Det er rom for noe nytt. Jeg vet at jeg ikke kan forenkle mitt håp om fremtiden med at nå har vi avsluttet et kapittel, og vi kan starte på noe nytt. For blant våre bedrifter, og blant bedriftens medarbeidere er det alt for stor spredning på hvilket kapittel vi er på. Enda viktigere, ikke alle har intensjon om å bevege seg til neste kapittel, uavhengig av hvor de er.

Mine veier omhandler ikke min bedrift alene. En del av mitt fagområde omhandler å bistå bedrifter i å sette mål for hvor de vil med teknologien de har investert i. Vi starter med hva man ønsker å oppnå, hva teknologien skal bety for dem. Før pandemien var det enklere å sette opp bedriftens digitale veikart. Det skulle omhandle hvordan de jobbet med teknologi, i en tid hvor rammene for fysisk lokasjon i langt større grad var pre-definerte. Premissene for et digitalt veikart er ikke det samme lenger.

La meg hoppe litt tilbake til hva jeg sitter igjen med etter dagens Oslo Business Forum:

• Bedrifter må i større grad sette regler for hvor ofte medarbeiderne skal fysisk på kontoret. Eksempelvis 3 dager på kontoret, 2 dager hjemme.

• Dersom en beslutter 3 dager på kontoret, kan det ikke foreligger fleksibilitet i når hvem er hvor. Det må være forutsigbart.

• Bedriften må være bevisst at person X som alltid er inne på tirsdager, ikke vil ha fysisk kommunikasjon med person Y, som aldri er inne på tirsdager. Uforutsigbarhet vil medføre ytterligere usikkerhet.

• Det lille av forskning det ble henvist til var en rapport fra Boston Consulting Group, som indikerer at opplevd samhandling har betydelig forverret seg fra pandemiens start til nå. Og i tillegg: vi var ikke fantastiske til å begynne med heller.

La meg legge til et par elementer jeg har hatt dialog om i dagene før Oslo Business Forum:

• Det er betydelig vanskelige å gjennomføre effektive møter, dersom deler av en gruppe sitter samlet i et fysisk rom - mens de øvrige deltakerne sitter spredt på separate hjemmekontor.

• Veldig godt møteromsutstyr kan til en viss grad bedre disse utfordringene.

• Det er utfordrende å samle nøkkelpersoner i et rom for å ha gode møter, når de av smittehensyn i utgangspunktet ønsker å ha denne gruppen todelt for å hindre sårbarhet ved eventuell smitte.

Den nye normalen er en vei som ikke har blitt gått opp enda. Vi må gjøre det, og det blir en krevende vei å gå. Den blir krevende fordi vi ikke var fantastiske på samhandling i utgangspunktet, kanskje fordi en rekke bedrifter ikke hadde definert hva god samhandling er. Og misoppfattelsen bestod at at "all samhandling er god samhandling". Akkurat det vil jeg tro at pandemien har satt mange litt på plass på. Vi begynner å se konturene av konsekvensen av kvantitet fremfor kvalitet.

Jeg er stort fan av noe Morten Hansen fokuserer mye på: Verdiskapende arbeid! Det er her vi kan støtte hverandre fremover, uavhengig av hvilken rolle vi har i en bedrift. Ja, for det åpenbare nå var vel om jeg kom med en tirade om ledelse og hvor viktig det er at de tar noen skikkelige sprett-hopp nå. Det er to argumenter for at vi ikke skal legge alt over på toppledelsen:

1. Vi har ikke gått opp "Den nye normalen" enda.

2. Vi var ikke veldig gode på samhandling i utgangspunktet.

Åpenbart er veiarbeidet til den nye veien noe vi alle skal være med på å bygge. Dette kan vi gjøre, ved å bistå våre ledere med innspill på hva vi opplever at fungerer og ikke fungerer. Nå, alle som har jobbet med tilbakemeldinger til ledelse vet hvor lett det oppfattes som kritikk. Nettopp derfor er å fokusere på verdiskapende arbeid nøkkelen i både kartlegging, tilbakemeldinger og oppfølginger. Bedriften ønsker at medarbeiderne skal drive verdiskapende arbeid (håper jeg). Vi har alle behov for å føle på verdien av tiden vi vier til jobben vår. Og kjære ledere: Bli nå med å trekke tauet, ikke stå der å si "For et fint initiativ, fortsett sånn". Få litt træler og brannsår i henda på veien til seier. Det tåler du.

Dersom vi fokuserer på verdiskapning mens vi bygger veien videre, så har vi betydelig større mulighet for å bygge en vei som er bedre enn den gamle vi hadde. Noe nytt ligger foran oss. Det gir oss muligheten til å avslutte noe vi vet at ikke var det beste for oss.

Det er på tide at vi samler oss og bygger en ny vei. "Den nye normalen" er et tomt begrep - og vi står fritt til å diktere innholdet.

Metodeverket

Når man jobber med selvfølgeligheter, er det erfaringene vi som rådgivere innehar kundene egentlig betaler for. Det, og systemet man har satt disse erfaringene i. Fordi jeg har denne oppfatningen, deler jeg gjerne metodeverket til Advivo - både på våre nettsider og som presentasjoner til våre partnere. Dette innlegget deler metodeverket, samtidig jeg ønsker å ta opp diskusjonen om hvor lett brukeradopsjon egentlig er. For selv om modellen vår består av en rekke selvfølgeligheter, ser jeg igjen og igjen at bedrift etter bedrift ikke har gjennomført disse "selvfølgelighetene".

Metodeverket Advivo jobber består av 6 steg, fra målsetninger - til eierskap og kontroll. Før vi går gjennom metodeverket vil jeg fortelle deg om det vi omtaler som agenter. Vi innfører 3 agenter i våre leveranser. Disse agentene skal sikre eierskap til målsetninger, blant bedriftens beslutningstakere. Vi kaller dem Sponsorer fra ledelsen. Og når vi omtaler ledelsen , er vi hovedsakelig opptatt av mellomledere med personalansvar. På denne måten dekker vi lederne til majoriteten av medarbeiderne i bedriften. Og tro meg, denne gruppen kan være kritisk å ha med seg når aktivitetene i tiltaksplanen skal gjennomføres.

En av våre viktigste roller er det vi omtaler som Champions. De er viktige for å bygge kompetanse innen definerte målgrupper. Kompetansen benytter vil til kartleggingen av forretningsbehov og digital modenhet. Slik sikrer vi kompetanseheving, kartlegging og eierskap på en måte som sikrer varig endring - fra innsiden.

Nå er det mulig du tenker "Hvem holder kontakten med toppledelsen?". Det er The Captain, personen som eier målsetninger og suksessen til alle aktiviteter under paraplyen brukeradopsjon.

Nå som dere har fått en rask introduksjon til agentene, kan vi se nærmere på rammeverket. Det består av 6 steg. Et raskt øyekast på modellen avslører imidlertid at det siste steget er et punkt med kontinuitet. Hvorfor? Fordi det alltid vil komme nyansatte. Det vil alltid være organisatoriske endringer. Og teknologien er i konstant endring, noe dere må være beredt til å benytte på deres premisser.

Rammeverket ligger til grunn for alle våre leveranser. Samtidig har alle kunder variabelt utgangspunkt, og variabler som påvirker omfanget av leveransen. Innenfor rammeverket har vi derfor definert 3 konsepter, som utgangspunkt. Konseptene har ferdige aktiviteter skissert opp, med tilhørende forventet resultat og hvordan dette skal tas videre inn i organisasjonen.

Advivo sine 6 steg fra eierskap til kontroll

Enkelhet og tydelighet, er pilarer når vi diskuterer brukeradopsjon. Brukeradopsjon omfatter alle aktiviteter som skal til for at teknologien tas i bruk på en måte som oppfattes som verdifull for bedriftens medarbeidere. Det krever av de som er ansvarlige for brukeradopsjonen, også har et klart forhold til teknologien de skal gjøre adopsjon på. Når vi gjennomfører brukeradopsjon på Microsoft 365, strekker vi strikken langt mot det enkelte vil omtale som konsulentbistand. Dette gjør vi på bakgrunn av vår definisjon av brukeradopsjon. ALLE aktivitetene som skal til for at teknologien oppleves som verdifull. Når vi gjennomfører brukeradopsjon på Microsoft 365 og Teams, inkluderer vi kompetanseheving på plattformen som helhet. Vi sikrer kompetanse i alle bedriftens ledd, og setter opp strukturen målgruppene har behov for, basert på målgruppeanalyser og forretningsbehov.

Vår tilnærming til brukeradopsjon er beskrevet enkelt. Gjennomføringen har definerte aktiviteter, målinger og oppfølgingstiltak. Vi vet hva som skal til, når resultatene av brukeradopsjonen treffer. Det er enkelt å forklare hva brukeradopsjon er. Å gjennomføre det, å stå i det - krever at man beholder evnen til å forenkle det komplekse.

Jeg er ikke redd for å dele metodeverk og beskrivelser av brukeradopsjon. Da jeg først begynte å jobbe med området, var et for 90 % av de jeg snakket med synonymt med opplæring. Vi har flyttet oss betydelig lenger fra den gangen. Allikevel opplever vi ofte at brukeradopsjon er undervurdert. Det er synd, for det går ut over utnyttelsen til en rekke muligheter. Det går ut over verdien av det dere har investert i. Det går ut over medarbeidertilfredsheten.

Hva ønsker dere å oppnå med teknologien dere har investert i?

Hvordan skal dere komme dit?